Fortuna&Fortuna

Autor: Paweł Fortuna

Każdy z nas dysponuje dwoma rodzajami wiedzy, które składają się na ogólną kompetencję. Pierwsza z nich to tzw. wiedza deklaratywna („wiem, że”). Są to informacje o różnych faktach, które można łatwo werbalizować i przekazywać innym w formie wykładu, tekstu, prezentacji etc. Drugi rodzaj wiJeśli próbowałeś kiedyś wprowadzić jakąś istotną zmianę w organizacji to wiesz, że nie jest ważne to, że rozwiązanie, które proponujesz jest dobre, wielokrotnie testowane i pozytywnie wpłynie na wynik finansowy firmy, ważniejsze jest twoja zdolność przekonania do niego doświadczonych pracowników-specjalistów. Badania prowadzone na gruncie psychologii perswazji dostarczają dowodów na to, że...

Drugi rodzaj wiedzy to tzw. wiedza proceduralna („wiem jak”). Dzięki niej potrafimy wykonywać różne czynności, zarówno te fizyczne (np. prowadzenie samochodu, posługiwanie się językiem), jak i umysłowe (np. rozwiązywanie problemów). Wysoki poziom wiedzy jest podstawą eksperckości. Dążenie do niej jest źródłem motywacji, a osiągnięcie statusu eksperta, czy specjalisty dostarcza wiele satysfakcji. Jak zatem wiedza może wpływać negatywnie na rozwój firmy, skoro jej nabywanie jest właśnie jednym z kluczowych wymiarów rozwoju każdego z nas?

1. Pułapka krytycyzmu

Jeśli próbowałeś kiedyś wprowadzić jakąś istotną zmianę w organizacji to wiesz, że nie jest ważne to, że rozwiązanie, które proponujesz jest dobre, wielokrotnie testowane i pozytywnie wpłynie na wynik finansowy firmy, ważniejsze jest twoja zdolność przekonania do niego doświadczonych pracowników-specjalistów. Badania prowadzone na gruncie psychologii perswazji dostarczają dowodów na to, że wiedza pozytywnie wpływa na zdolność i motywację do uważnego i przemyślanego analizowania otrzymywanych informacji. Wendy Wood i jego współpracownicy z Texas A&M University w swoich eksperymentach wykazali, że eksperci potrafią doskonale odróżniać argumenty mocne od słabych i dyskontować te ostatnie niezależnie od tego czy komunikat jest zgodny z ich wcześniejszymi postawami, czy też nie. Wszystko się zmienia w sytuacji, gdy komunikat dotyczy tematów emocjonalnie angażujących, tzn. związanych z ryzykiem (np. finansowym), odpowiedzialnością za rezultaty, czy też dotyczy rozwiązań, których autorami są eksperci (górę bierze tu tzw. ojcowski afekt). Każdy, kto spotykał się z doświadczonymi pracownikami, żeby porozmawiać na temat konsolidacji, wprowadzenia systemu pracy zmianowej, nowego systemu zarządzania, czy jakiejkolwiek innej ważnej zmiany zapewne doświadczył specyficznego oporu. Prezentacja przed takim gronem jest trudnym zadaniem, niezależnie od tego jak rzetelną argumentacją się dysponuje.

Zgubne emocjonalne zaangażowanie. Psychologowie związani z Texas A&M University w swoich badaniach wybrali temat emocjonalnie angażujący niemal wszystkich ludzi – zagrożenie AIDS. Najpierw sprawdzili wiedzę badanych na ten temat (wyróżnili ekspertów i laików) i ich subiektywną ocenę ryzyka kontaktu z osobą zarażoną (wyróżnili osoby reagujące bardziej i mniej emocjonalnie). Tydzień później wszystkie osoby otrzymały zestaw specjalnie przygotowanych twierdzeń, które przedstawiono jako rezultaty badań naukowych. Wynikało z nich, że ryzyko zarażenia AIDS jest albo bardzo wysokie i wymaga natychmiastowych działań prewencyjnych albo jest niskie i nie należy podejmować takich aktywności. Zadaniem uczestników było określenie czy zgadzają się z przedstawionymi wynikami badań. Okazało się, że eksperci, których angażował problem AIDS częściej zgadzali się z wynikami tych badań, które były ZGODNE z ich wcześniejszymi przekonaniami (np. należy podjąć działania prewencyjne) i dyskontowali te, które były z nimi sprzeczne (np. nie należy nic robić). Co więcej, gdy uczestników proszono o wypisanie refleksji, które przychodziły im do głowy w trakcie czytania wyników badań stwierdzono, że eksperci częściej niż laicy raportowali KRYTYCZNE REFLEKSJE (kontrargumenty) po przeczytaniu danych niezgodnych z własnymi przekonaniami.

Perswazja zamiast manipulacji. Jakie znaczenie dla rozwoju firmy mają wnioski płynące z przedstawionych badań? Informowanie o nowych pomysłach i kierunkach rozwoju firmy, które angażują emocjonalnie i są niezgodne z przekonaniami ekspertów będą dyskontowane. Należy przewidywać, że eksperci w takiej sytuacji będą chętniej opowiadali się za opcją bliższą ich wcześniejszym przekonaniom, a zatem będą stawiali opór. W takiej sytuacji niezbędne jest zastosowanie specjalnych technik perswazyjnych, ale, co należy z całą mocą podkreślić, nie ostatnio promowanej manipulacji omijającej refleksję ekspertów. Stosowne oddziaływanie powinno być ukierunkowane nie na zmianę postawy za wszelką cenę, lecz na minimalizowanie zaangażowania emocjonalnego w problem. Promowane rozwiązanie należy w tym miejscu potraktować jako czysto teoretyczną alternatywę i zastosować techniki wzbudzające analityczną postawę ekspertów (jest to tzw. centralny tor perswazji). Taka perswazja okazuje się skuteczna, lecz wymaga dużego doświadczenia i wyczucia od osoby kierującej procesem.

2. Efekt eksperta

W czasie praktyki psychologicznej, gdy jestem zaangażowany w rozwiązywanie problemów dotyczących perswazji, negocjacji, czy rozwoju osobistego pracowników niezmiennie towarzyszy mi taka oto refleksja: jak to jest, że osoby, które „zjadły zęby” na danym zagadnieniu i są nierzadko wysokiej klasy specjalistami, nie dostrzegają rozwiązań, które wydają się intuicyjnie oczywiste i proste. Weźmy na przykład zrozumiały dla wszystkich problem szybkiej obsługi. Pracownicy jednego z punktów informacyjnych narzekali na wracających i „zawracających głowę” interesantów. W trakcie warsztatu zaproponowałem, by każdą informację nie tylko przekazywać werbalnie, ale i zapisywać na stosownej karteczce z wydrukowanymi dodatkowymi danymi teleadresowymi (co ma znaczenie profilaktyczne). Pomysł wydał mi się stosowny z punktu widzenia funkcjonowania ludzkiej pamięci. Rozwiązanie się przyjęło, a liczba „pożeraczy czasu” istotnie się zmniejszyła. Podobnie negocjatorom, specjalistom z branży IT, pogrążonym przez długi czas w impasie i analizie jednego punktu umowy trudno było zauważyć, że stosowne gwarancje wynikają już z innych zapisów dokumentu i dyskusja nie jest tu potrzebna. Każdy z nas przeżył podobne momenty fiksacji, utrudniające dostrzeżenie najprostszych dróg wyjścia z problemu.

Niska oryginalność myślenia. Z badań psychologicznych wynika, że wiedza ekspertów zawiera bogactwo informacji z określonej dziedziny specjalistycznej. Eksperci tworzą reprezentację poznawczą problemów z własnej specjalności na głębszym poziomie niż laicy, są szybsi niż nowicjusze w zastosowaniu umiejętności z ich dziedziny i cechują się zdolnością refleksji nad własnymi działaniami. Trudności pojawiają się jednak, gdy problem ma charakter niestandardowy. Obserwujemy wówczas zjawisko znane w psychologii jako „efekt eksperta”. Efekt ten przejawia się w większej sztywności ekspertów w rozwiązywaniu problemów nietypowych lub nowych. Abstrakcyjna struktura wiedzy specjalistycznej oraz zautomatyzowanie procesów poznawczych stanowią często barierę w oryginalności myślenia. Dlatego właśnie ignorowany przez ekspertów laik może generować bardziej twórcze myśli niż oni. Ujawnia się to między innymi w grupowym poszukiwaniu rozwiązań nowych problemów, czyli tzw. burzy mózgów. Nieeksperci analizują różne zagadnienia bez zagrożenia, że ich pomysły staną się przedmiotem bezpośredniej krytyki, są wolni od sztywności myślenia często występującej u ekspertów i od poczucia odpowiedzialności za końcowy wynik. Wszak „Ekspert to osoba, która popełnia tylko poważne błędy”.

Sztywność i niebezpieczeństwo rutyny. Uważa się, że aby osiągnąć biegłość w jakiejś dziedzinie, należy jej poświęcić około dziesięciu lat pracy, tysiące godzin nauki i poznać 50 tysięcy różnych przykładów z nią związanych. Nie znam sposobu, w jaki dokonano powyższych wyliczeń, ale nie ma wątpliwości, co do tego, że doświadczenie jest na rynku pracy bezcenną wartością. Należy przy tym pamiętać, że doświadczenie może być równoznaczne z rutyną w myśleniu, spostrzeganiu i działaniu. W jednym z realizowanych w Polsce eksperymentów osoby badane oglądały tzw. procesową wiadomość telewizyjną (referującą proces sądowy). Osoby testowane proszono o przypominanie sobie treści newsa, mierzono także czas reakcji i subiektywne poczucie pewności, co do poprawności odpowiedzi. Połowa badanych (osoby doświadczone) była wcześniej poddana specjalnemu treningowi, polegającemu na obejrzeniu materiału filmowego, składającego się z 30 oryginalnych newsów o procesach sądowych (odpowiadało to 3-4 miesięcznemu, systematycznemu oglądaniu programu). Pozostali badani (brak doświadczenia) nie przechodzili takiego treningu. Stwierdzono, że osoby doświadczone okazały się mniej wrażliwe na nowe informacje zawarte w newsie i znacznie szybciej udzielały odpowiedzi. W porównaniu z osobami z brakiem doświadczenia częściej były to jednak odpowiedzi błędne. Co ciekawe okazało się także, że częste oglądanie podobnych do siebie przekazów dotyczących procesów sądowych spowodowało radykalizację przekonań na temat wysokości wyroku za przestępstwo. Osoby z mniejszym doświadczeniem działały tak, jakby dostrzegały więcej okoliczności łagodzących, a cała przedstawiona sytuacja jawiła im się jako bardziej złożona psychologicznie. Z eksperymentu wynika, że wielość doświadczeń grozi rutynowym i schematycznym spostrzeganiem rzeczywistości. Doświadczenia będą atutem wtedy, gdy będą zróżnicowane. Wtedy możliwe jest odzyskanie świeżości spojrzenia i plastyczności myślenia. Jeśli środowisko pracy nie gwarantuje takiego bogactwa niezbędne jest wdrożenie projektów szkoleniowych ukierunkowanych na rozwój potencjału osobistego. W przeciwnym razie uzyskamy empiryczne potwierdzenie znanego prawa: Ekspert to osoba, która z każdym dniem wie coraz więcej o coraz mniejszej liczbie rzeczy, aż pewnego dnia wie wszystko o niczym. A tego chcielibyśmy przecież uniknąć!